Хоторнский эффект: при каких условиях мы работаем лучше?

• • 

    Ксения Петровская

    Автор Викиум

Мы привыкли думать, что производительность напрямую зависит от организации рабочего места. Если там все продумано и удобно, но и КПД работников будет высоким. Но действительно ли это так? Хоторнский эффект гласит, что нет.

Важный эксперимент

Все началось с того, что в начале ХХ века на заводе Western Electric в американском городе Хоторн заметили резкое снижение производительности. Озабоченное этой проблемой начальство вызвало на место ученых. Исследования, проведенные ими тогда, и получили название хоторнского эксперимента — он очень сильно повлиял на развитие социологии и теорию управление производством.

Исследователи выдвинули гипотезу: результаты труда снижает скудное освещение рабочих мест. Чтобы проверить это предположение, на заводе выделили экспериментальные подгруппы. Для одной освещение заметно прибавили, а для другой, контрольной, его оставили без изменений. Но, к удивлению наблюдателей, рост выработки продукции проявился в обоих случаях, однако количественной разницы не наблюдалось.

Удивительные результаты выявил и следующий этап эксперимента. В контрольной подгруппе уровень освещенности оставили прежним, а в экспериментальной постепенно убавляли. Но производительность опять-таки росла в обеих группах! И лишь когда в экспериментальной группе освещение стало совсем тусклым, производство пришлось остановить — работу нельзя было продолжать чисто физически.

На следующем этапе ученые исследовали работоспособность двух отдельно взятых работниц — всячески играли с освещенностью. Но производительность труда опять-таки была на высоте при любом раскладе!

Ученые провели на заводе три года и в итоге поняли, что их гипотеза была ошибочной. Производительность труда зависит не только от освещенности.

А от чего же еще?

Чтобы докопаться до истины, на предприятии создали экспериментальную комнату — в нее перевели нескольких работников, где им предстояло выполнять свои привычные обязанности за гонорар, зависящий от общей групповой выработки. С ними же находился наблюдатель, время от времени он беседовал с сотрудниками «за жизнь».

В рабочий процесс при этом вносили разные изменения: например, меняли количество перерывов на обед и отдых; лишали нескольких перерывов и укороченной рабочей смены в выходные; угощали бесплатными напитками.

Удивительно, но производительность труда росла как при позитивных, так и при негативных изменениях условий труда — в итоге стала лучше на 40% с начальным уровнем. То есть гипотеза вновь провалилась.

Исследователи сделали вывод, что на результатах эксперимента сказался такой фактор, как осознание участниками эксперимента важности собственной роли в нем. Потому они и старались работать лучше при любых условиях. Это и было названо «хоторнским эффектом».

Когда у самих работников спросили, что повлияло на их производительность в ходе эксперимента, те перечислили несколько факторов:

• Отношение начальства: оно стало лояльнее, внимательнее, интересовалось мнением подчиненных.
• Система оплаты: так как теперь она зависела от коллективного достижения опытной группы, а не от выработки всего завода, это повысило мотивацию и сплоченность испытуемых.
• Позитивная атмосфера труда: участливое начальство, общительный наблюдатель, отсутствие строгих ограничений и норм, бытовавших до этого на предприятии, тоже сказалось на общих «рекордах».

Отличники и середнячки

В ходе третьей волны исследований ученые решили провести опрос 20 тысяч остальных заводчан к своему труду. Те отметили, что производительность труда зависит от всего коллектива. И тогда провели еще один важный эксперимент.

Исследователи организовали наблюдение за 14 сборщиками — им предстояло работать за сдельное групповое вознаграждение. Ученые предположили, что особо мотивированные на заработок сотрудники будут стимулировать своих нерасторопных напарников — зарплата же зависит от совместной выработки.

Но — опять сюрприз! Эта гипотеза тоже не подтвердилась: активисты не просто никого не тормошили, а еще и сами замедляли скорость работы, «тормозя» ее под средний темп коллег. А отстающие сборщики пытались работать лучше.

Обескураженные исследователи напрямую спросили людей — в чем дело? Те рассказали о нескольких причинах:

• Руководству не нужна «стахановская» выработка, для него главное — получить выработку не ниже допустимой нормы. Нет никакой мотивации сотрудников, есть только принуждение совсем уж отстающих.
• Те, кто может работать в разы быстрее, не делают этого, чтобы свои же не сочли их «предателями». Ведь из-за быстрых темпов работы одних другие могут быть наказаны или даже уволены.
• По этой же причине самые медлительные работники лихорадочно стараются работать лучше, чтобы не выглядеть в глазах коллег уж совсем ни на что не способными. А материальное вознаграждение тут не при чем.

Тогда ученые наконец сделали важные выводы. Они заключили, что больше всего на производительность влияют социальные факторы, а именно:

• стиль менеджмента (отношение к сотрудникам);
• климат внутри коллектива;
• ощущение причастности к общему делу.

Благодаря хоторнским экспериментам компании Western Electric выдали подробные рекомендации по улучшению выработки. А в социологической науке и менеджменте произошли революционные открытия. Ключевые из них — появление самого понятия «хоторнский эффект» и создание доктрины человеческих отношений.

Эффект и доктрина

Смысл хоторнского эффекта в том, что работники, попав в новые условия, испытали повышенный интерес к исследованиям и чувство принадлежности к важному социальному эксперименту, и это подстегнуло их старательность.

Примеры этого эффекта мы наблюдаем, когда человек только что приступает к должности — он очень старается проявить себя. Но затем постепенно расслабляется и работает уже не на полных оборотах.

Исследователи поняли, что для высокой производительности важны социально-психологические факторы (лояльность, справедливость, заботливость руководства), а не жесткий контроль, как считалось ранее. Однако если коллектив дружен и хорошо сплочен, люди будут отлично работать даже при несовершенном руководстве. Если же сотрудники не разделяют ценности компании и не ощущают себя значимыми, от них никогда не добиться постоянно высокой производительности.

Из этих выводов и родилась доктрина человеческих отношений. Она построена на отношении к сотруднику не как к «рабочей силе», а как к личности, а также на «социальном руководстве», когда менеджеры являются не «приказчиками», а посредниками между целями производства и рядовыми сотрудниками.

При этом социальное вознаграждение в разы эффективнее денежного, а коллективное поощрение обладает большим эффектом, чем индивидуальное. Эта доктрина в корне поменяла подход к понятию человеческих ресурсов.

Если вам интересна тема управления, вы ведете свой бизнес или всерьез об этом задумаетесь, нужно изучать вопрос дальше — глубже и предметнее. В этом очень поможет курс Викиум «Целеполагание» — он незаменим для всех, кто хочет двигаться вперед в соответствии с четким внутренним вектором и уверенно добиваться намеченного. Вспомогательным «компасом» для вас в этом плане станут новые знания, почерпнутые из данного курса.